Glossar

Wichtige Begriffe zu Lean Management erklärt

Erprobte Analyseinstrumente, Werkzeuge und Vorgehensweisen in der Umsetzung

Auf der Grundlage der japanischen Philosophie "Kaizen" und den Erfolgskonzepten des Lean-Management vermitteln wir Ihnen strategische und operative Vorgehensweisen für unternehmensweite Veränderungsprozesse. Die individuellen Beratungsleistungen und Trainings von festool engineering stützen sich auf anerkannte Analyse- und Umsetzungsmethoden. Unsere Erfahrungen zeigen, dass sich jedes Unternehmen einer individuellen Herausforderung gegenüber gestellt sieht. Umso wichtiger ist es für Sie, Werkzeuge und Methoden nicht einfach nur zu übernehmen, sondern auf Ihre spezifische Situation zu adaptieren, um den größtmöglichen Mehrwert zu generieren.

Analyseinstrumente

Wertstromanalyse

Bei der Wertstromanalyse werden alle involvierten Prozesse der Wertschöpfungskette mit Hilfe von Symbolen schematisch dargestellt. Das Bild ergibt den Ist-Zustand, macht alle Prozesse sowie Arbeitsschritte transparent und zeigt den Gesamtzusammenhang des Produktionsablaufes bestehend aus Material- und Informationsfluss. Die Prozessdarstellung macht Verschwendung bspw. durch Bestände, Nacharbeiten, mangelnde Qualität, falsche Layoutplanung und lange Wege sichtbar.

Dieser Ist-Wertstrom zeigt Handlungsfelder auf, die zur Zielerreichung einer Struktur- und/oder Prozessverbesserung unterzogen werden müssen. Aufbauend darauf wird ein Soll-Wertstrom entwickelt, welcher die konkreten Prozess- und/oder Strukturverbesserungen darstellt. Aus diesem Soll-Wertstrom werden die notwendigen Umsetzungsschritte abgeleitet und ein Maßnahmenplan festgeschrieben.

Prozessbeobachtung

Im Rahmen einer Wertstromanalyse ist die Prozessbeobachtung ein zentraler Bestandteil, hier wird der Ist-Zustand mittels Zeit-Wegediagramm/ Multimomentaufnahme erfasst und Auffälligkeiten gesammelt. Darüber hinaus werden Arbeitsschritte und die jeweilige Arbeitszeit (z.B. Rüst-, Warte-, Liege- und Prozesszeit) dokumentiert. Ergebnis ist ein klares Bild der Verschwendungsanteile in Bezug auf die Tätigkeiten von Mitarbeitern und Maschinenkapazitäten.

Tätigkeitsstrukturanalyse

Um die Verschwendungsanteile innerhalb der täglichen Arbeit der Mitarbeiter identifizieren und gewichten zu können, setzen wir Tätigkeitsstrukturanalysen (kurz TSA) ein. Ziel der TSA ist es, eine quantitative Transparenz über die Verteilung und Wertigkeit der Tätigkeiten Ihrer Mitarbeiter im Sinne der Wertschöpfung zu erhalten.

Die Tätigkeitsstrukturanalysen unterscheiden sich nach Anwendungsfall in zwei grundlegende Vorgehensweisen:

a) Direkte Bereiche: Innerhalb der Produktion und Logistik (Fall 1) wird die TSA durch längere Vorort-Beobachtung und Messung aufgenommen. Die Tätigkeiten und deren Dauer werden dokumentiert und anhand von Wasserfalldiagrammen visualisiert. Diese Form ist Bestandteil der oben beschriebenen Prozessbeobachtung.

b) Indirekte Bereiche: Liegt der Untersuchungsgegenstand in den indirekten, also nichtproduzierenden Bereichen (Fall 2), erfolgt die Aufnahme durch ein Set an strukturierten Interviews mit den Mitarbeitern und Führungskräften. Das Ergebnis ist eine Sicht auf die Kapazitätsverteilung der Mitarbeiter und Einordnung der Teilaktivitäten in „wertschöpfend“, „nicht wertschöpfend, aber notwendig“ und in „Verschwendung/Blindleistung".

Die TSA kann sowohl in Abteilungen als auch in der gesamten Unternehmensorganisation durchgeführt werden.

Wertstromdesign

Das Wertstromdesign ist ein Entwurf für den Soll-Zustand eines verbesserten kundenorientierten Material- und Informationsflusses über die gesamte Wertschöpfungskette. Ziel des Wertstromdesigns ist es, alle Prozesse möglichst im Fluss miteinander zu verknüpfen. Durch die Verkettung der Prozesse wird eine Verkürzung der Durchlaufzeiten und damit eine Reduzierung der Bestände, sowie die Liefertreue zum Kunden angestrebt.

Umsetzungskonzepte

Hoshin Kanri

Ausrichtung der Organisation auf die Vision

Hoshin Kanri ist die strategische Ausrichtung der Organisation abgeleitet von der Vision des Unternehmens. Ziel ist es, die kontinuierliche Verbesserung zu koordinieren und ihr einen Rahmen zu geben. Damit ist Hoshin Kanri das Instrument, um die Mitglieder auf die Themen zu fokussieren, die zur Zielerreichung notwendig sind.

Ausgangspunkt des Hoshin Kanri ist die Strategie des Unternehmens. Diese wird in konkrete Zielbilder für das Unternehmen übersetzt. Diese Zielbilder werden anschließend in Zusammenarbeit mit den jeweils beteiligten Führungskräften in weitere Zielbilder über die Hierarchieebenen kaskadiert  (Zielkaskadierung). Dann werden die wichtigen Umsetzungsfelder und –schritte abgeleitet.  Das Erarbeiten der Zielbilder und das Ableiten der Umsetzungsaktivitäten münden in einen kontinuierlichen Prozess der Zielausrichtung und Rückkopplung.

Hoshin Kanri geht insoweit über das klassische MBO (Management by Objectives) hinaus, weil es nicht nur Ziele herunterbricht, sondern auch die prozessualen Zusammenhänge berücksichtigt und für jeden Prozessbeteiligten klare und geeignete Ansatzpunkte für die Umsetzungsaktivitäten mitliefert. 

Gemeinsame Fokussierung auf Durchbruchsziele

  • Entwicklung von Ansatzpunkten zum Erreichen der Ziele
  • Fortschrittskontrolle für die Bearbeitung der Fokusthemen
  • Schnelle und dynamische Anpassung der Vorgehensweise
  • Ständige Verbesserung von Schlüsselprozessen
  • Rahmen für kontinuierliches Lernen in einer Organisation

Shopfloor-Management

Prozessverbesserung am Ort der Wertschöpfung

Shopfloor-Management ist maßgeblich beeinflusst durch Elemente von Lean-Production bzw. Lean-Management. Was heißt Shopfloor-Management? Shopfloor (SF) = Ort der Wertschöpfung und Management (M) = Führungsprozess bzw. Steuerung der Zusammenarbeit. Shopfloor-Management ist also eine effektive Methode zur kontinuierlichen Prozessverbesserung am Ort der Wertschöpfung durch die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft.

Transparenz und optimale Auslastung in der Fertigung 

Shopfloor-Management dient der dynamischen, flexiblen und ressourcenschonenden Feinsteuerung der Produktion. Im Detail bedeutet dies minutengenaue Terminierung der Produktionsprozesse, permanente Transparenz in der Fertigung und optimale Auslastung der Kapazitäten. Im Shopfloor-Management werden zunächst zentrale Leistungskennzahlen auf allen Unternehmensebenen identifiziert und Prozessindikatoren zur Übersetzung der Ziele ermittelt. Anschließend werden Abläufe, Indikatoren und Kennzahlen an Shopfloor-Management-Tafeln visualisiert. Auf diese Weise schafft die Methode Transparenz: strategisch und operativ, vom Geschäftsführer bis zum Mitarbeiter.

Neue Funktionen, Aufgaben und Kompetenzen 

Organisatorisch werden im Shopfloor-Management neue Strukturen geschaffen oder vorhandene angepasst. Es gibt damit definierte Funktionen, Aufgaben und Kompetenzen sowie Verantwortungsbereiche. Die Führungskräfte wenden Arbeitsroutinen für die tägliche Interpretation der Kennzahlen und der Ableitung von notwendigen nächsten Schritten im Verbesserungsprozess an. Darüber hinaus werden mit den operativen Einheiten die sogenannten Performance-Dialoge geführt.

Shopfloor-Management-Elemente:

  • Führung vor Ort: Das Management wird aktiv in die Problembearbeitung, Eskalation und das Controlling eingebunden.
  • Visualisierung: Kritische Abweichungen in der Produktion werden zeitnah erfasst.
  • Standardisierung: Erprobte Prozesse werden festgeschrieben und bilden die Basis für Verbesserungen.
  • Problemlösung: Abweichungen in der Produktion werden nachhaltig beseitigt.
  • Kommunikation: Durch intensive Kommunikation und Abstimmung wird eine schnelle Problemerkennung und -beseitigung gewährleistet.

Durch die Verankerung von Shopfloor-Management unterstützen und trainieren wir unsere Kunden im Umgang mit Werkzeugen und Methoden, um Führungsroutinen im Verbesserungsprozess zu implementieren. Dabei legen wir großen Wert auf eine individuelle Ausprägung des Shopfloor-Managements: von der Einzel- bis zur Großserienfertigung.

Zentrales Verbessern

Insbesondere wenn der Reifegrad der Organisation schwach ausgeprägt und die Dringlichkeit zur Verbesserung hoch ist, ist die Notwendigkeit einer signifikanten Verbesserung (Sprungverbesserung) sehr groß. Wir arbeiten dann in einem klassischen Workshop-Modus d.h. Festool Engineering übernimmt die Treiberrolle innerhalb der Workshops und stellt die fachliche Expertise sowie die Ressourcen zur Verbesserung klar definierter Themen und Bereiche zur Verfügung. Innerhalb dieses Arbeitsmodus wird beim Kunden ein Kaizen-Team eingerichtet. Dieses Team hat die zentrale Verantwortung für die Konzeption und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen und wird von Festool Engineering unterstützt.

Für die Organisation des Verbesserungsprozesses wird in der Regel eine Projektorganisation aufgebaut. Deren Aufgabe besteht unter anderem darin, Maßnahmenpläne in Verbindung mit einem Maßnahmen- und Effektcontrolling zu implementieren, die Kommunikation innerhalb des Unternehmens zu übernehmen sowie Entscheidungen herbeizuführen.

Dezentrales kontinuierliches Verbessern

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bedeutet für uns, eine stetige Verbesserung mit möglichst nachhaltiger Wirkung zu erzielen. Diese innere Haltung der Organisation durchdringt dann alle Aktivitäten und das ganze Unternehmen. KVP bezieht sich auf die Produkt-, Prozess- und Servicequalität. Umgesetzt wird KVP durch einen Prozess stetiger kleiner Verbesserungsschritte in gemeinsamer Arbeit mit den Führungskräften in der Linie (im Gegensatz zu eher großen, sprunghaften, einschneidenden Veränderungen in Workshops durch ein spezielles Kaizen-Team).

Lean-Basics

5S/ Best Point Arbeitsplatzgestaltung

Die 5S-Arbeitsgestaltung, im deutschen Sprachraum auch 5A genannt, ist eine hauptsächlich in der Produktionsindustrie und zunehmend im Dienstleistungsbereich angewandte Methodik, wobei der Begriff für einen definierten Maßnahmenbereich steht. Es ist eine Idee aus den japanischen Produktionskonzepten. 5S dient als Instrument, um Arbeitsplätze und deren Umfeld sicher, sauber und übersichtlich zu gestalten. Ordnung und Sauberkeit sind Grundvoraussetzungen zur Verbesserung der Arbeitsprozesse, welche an ihnen ablaufen.

  • Aussortieren
  • Aufräumen (Arbeitsmittel ergonomisch anordnen)
  • Arbeitsplatzsauberkeit
  • Anordnung zur Regel machen
  • Alle Punkte einhalten und verbessern

Nivillieren und Glätten

Durch die Nivellierung erfolgt eine Entkopplung der einzulastenden Fertigungsaufträge bezüglich Menge und zeitlicher Reihenfolge von den vorliegenden Kundenaufträgen. Das Ziel der Nivellierung liegt in der Planung und Durchführung eines regelmäßigen und zyklischen (und damit standardisierten) Produktionsprogrammes unter Zuhilfenahme spezieller Losgrößenbildungsschemata bei gleichzeitiger Beachtung von Kapazitätsangebot und -nachfrage.

Wird die zu produzierende Tagesmenge in weitere Teilmengen (Taktzeiten) zerlegt, so wird von (Produktions-) Glättung gesprochen. Diese Form der geglätteten Produktion gilt im Lean-Kreis als die kostengünstigste und effektivste Methode der Produktion. Das Ziel ist dabei immer die Vermeidung von Beständen und Bedarfsschwankungen innerhalb der Produktion in Bezug auf Sorte und Menge, da diese sich rückwärtsgerichtet entlang der Wertschöpfungskette aufschaukeln und schließlich dazu führen, dass die vorgelagerten Prozesse ihre Umlaufbestände, Anlagen und Arbeitskräfte an den Spitzen ausrichten müssen.

Kanban

Kostenoptimale Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette

Kanban ist eine Methode der Produktionsablaufsteuerung. Das auch Hol-, Zurufprinzip oder Pull-Prinzip genannte Vorgehen orientiert sich ausschließlich am tatsächlichen Verbrauch von Materialien am Bereitstell- und Verbrauchsort. Kanban zielt darauf ab, die gesamte Wertschöpfungskette auf der ersten Fertigungs-/Produktionsstufe kostenoptimal zu steuern.

Die positiven Effekte von Kanban-Systemen bestehen in der Reduzierung von Lagerbeständen und damit Kapitalbindung sowie in einer höheren Flexibilität im Hinblick auf geänderte Bedarfsmengen. Diese Effekte sollen ohne Verluste von Lieferbereitschaft, ohne Verschlechterung von Ausschussquoten, ohne Erhöhung von Nacharbeit, zusätzlichen Transporten etc. erzielt werden – bei gleichzeitig stark gemindertem Planungsaufwand. Das Kanban-Prinzip ist in allen Unternehmensbereichen, von der Administration bis zur Fertigung, einsetzbar.

Ihr Nutzen durch Kanban:

  • Niedrigere Bestände
  • Gesteigerte Reaktionsfähigkeit
  • Höhere Transparenz
  • Entlastung indirekter Bereiche

One-Piece-Flow

Reduzierung der Durchlaufzeit durch flussoptimierte Fertigung

One-piece-flow (dt.: Ein-Stück-Fluss) ist eine Methode zur drastischen Reduzierung der Durchlaufzeit in der Produktion. In einem nach dem One-piece-flow ausgerichteten Produktionsprozess (flussoptimierte Fertigung) werden die Teile von der einen Maschine auf die nächste Maschine ohne Zwischenablage weitergegeben (die extremste Form der Durchlaufzeitreduzierung). Dies ist nur in eng verketteten Arbeitssystemen möglich. Eine Umstellung der Arbeitssysteme auf „One-piece-flow“ kann daher nur nach Überprüfung der vorhandenen Kapazitäten geschehen.

Montage im Ein-Stück-Fluss

Im Zuge des „One-piece-flow“ werden die teils isolierten Arbeitsplätze zusammengefasst und im Fluss aufgebaut. Vorhandene Vormontagen werden nach Möglichkeit direkt bzw. durch ein passendes Steuerungskonzept an die Montage angebunden. Der Ein-Stück-Fluss zielt darauf ab, Handhabungsschritte zu reduzieren, Montagetätigkeiten zu parallelisieren und somit die Durchlaufzeit zu reduzieren. Hierfür wird eine Ist-Aufnahme der aktuellen Produktionsschritte durchgeführt, die notwendige Taktzeit errechnet, anschließend werden die Montagearbeitsplätze entsprechend ausgetaktet. Arbeitsinhalte werden bei Bedarf dabei neu verteilt.

Ihr Nutzen durch One-piece-flow:

  • Hohe Transparenz der Arbeitsabläufe
  • Früheste Fehlererkennung
  • Kurze Durchlaufzeiten
  • Reduzierung der Umlaufbestände
  • Einfache Steuerung der Prozesse

SMED

Mit Hilfe der SMED (=Single Minute Exchange of Die) Methode wird die Rüstzeit einer Produktionsmaschine oder einer Fertigungslinie reduziert. Dabei ist nicht der reine „Werkzeugwechsel“ entscheidend, sondern die Zeit vom letzten Gutteil des alten Fertigungsloses zum ersten Gutteil des neuen Fertigungsloses. Der Unterschied ist, dass nicht die reine Zeit des Wechselns eines Werkzeuges maßgebend ist, sondern auch Dinge wie die Bereitstellung des neuen Materials oder die Parametrierung der Maschine o. Ä., d. h. die Zeit, in der nicht produziert werden kann. Ziel von SMED ist es, die Bestände zu senken, indem man die Maschine auf einen neuen Fertigungsprozess umrüstet, ohne den Fertigungsfluss zu stören. Das endgültige Ziel kann man als erreicht sehen, wenn eine Maschine oder eine Fertigungslinie innerhalb eines Fertigungstaktes umgerüstet werden kann.

Pull-Prinzip

Das Produktionssystem ist auf den Kundenbedarf ausgerichtet und der Wertstrom nach dem Fluss-Prinzip organisiert. Es muss erst dann produziert werden, wenn der Kunde bestellt oder die Bestände ein Minimum erreicht haben. Diese Bestellpunkte bilden dann den Anstoß für die Produktion. Beim Pull-Prinzip (→ Kanban) zieht man (engl. to pull) vom Kunden aus gesehen die Produkte durch die Produktion, anstatt sie durch Planungsvorgaben in die Produktion zu drücken („push“). So ist auch ohne Terminjägerei und Überstunden eine 100-prozentige Liefertreue erreichbar. Es entfällt zudem nicht nur die Lagerung von Teilprodukten und Fertigwaren und der damit verbundene Such- und Transportaufwand, sondern häufig kann die Fertigung auch personell entlastet werden.